在“消費(fèi)寒冬”的當(dāng)下，眾多前幾年嶄露頭角的新品牌面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。高增長時(shí)期養(yǎng)成的組織能力和思維慣性，難以迅速適應(yīng)新環(huán)境，不少品牌陷入轉(zhuǎn)型困境，或迷茫、或無從下手。然而，逐本品牌卻成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，重回正軌，為行業(yè)提供了新的發(fā)展思路。

逐本創(chuàng)始人劉倩菲在浪潮新消費(fèi)的年度分享活動(dòng)上，分享了品牌在低谷期的掙扎與變革。面對市場競爭、利潤要求和投資人壓力，逐本進(jìn)行了大刀闊斧的改革。劉倩菲割舍了諸多業(yè)務(wù)，砍掉20萬人的私域、關(guān)掉芳療中心、裁掉不掙錢的中臺(tái)部門、放棄無數(shù)潛在渠道，甚至忍痛舍棄6年的夢想項(xiàng)目。

在供應(yīng)鏈方面，逐本實(shí)施八大降本計(jì)劃，逐本創(chuàng)始人劉倩菲親自與供應(yīng)商談判，從紙張、蓋子到原料，一分一毛地砍價(jià)。為節(jié)省人工費(fèi)，不惜投入400萬購買自動(dòng)化設(shè)備。同時(shí)，向供應(yīng)商承諾未來行情好轉(zhuǎn)時(shí)提升品質(zhì)、反哺利潤，贏得供應(yīng)商支持。

組織降本增效上，逐本公司砍掉不掙錢的新品線，團(tuán)隊(duì)從230人裁至150人，并給予N+1補(bǔ)償。隨后，對所有業(yè)務(wù)線進(jìn)行財(cái)務(wù)閉環(huán)管理，要求各業(yè)務(wù)自負(fù)盈虧。此外，還建立激勵(lì)機(jī)制，公司每年拿出10%凈利潤分給員工，10%作為漲薪池，激發(fā)公司團(tuán)隊(duì)的積極性。

經(jīng)歷一系列改革后，逐本各業(yè)務(wù)線完成財(cái)務(wù)閉環(huán)，公司利潤逐月增長，團(tuán)隊(duì)干勁十足。劉倩菲認(rèn)為，企業(yè)低谷是創(chuàng)始人重新思考管理風(fēng)格的機(jī)會(huì)。過去高速增長掩蓋了諸多問題，如今需轉(zhuǎn)變管理思維，從去中心化變?yōu)橹行幕约撼蔀椤肮吕恰保瑤ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出利潤。

在渠道選擇上，逐本將小紅書作為大本營，戰(zhàn)略性投入資源。小紅書商業(yè)化與內(nèi)容部門分開，既有商業(yè)化動(dòng)力又重視內(nèi)容生態(tài)，更適合逐本發(fā)展。其在小紅書的第一場直播GMV達(dá)140萬，第二場三天做到500萬且實(shí)現(xiàn)凈利潤，成績亮眼。為提升小紅書渠道影響力，逐本將私域品以最低價(jià)放在小紅書旗艦店和直播間，開發(fā)新品滿足用戶需求，還創(chuàng)造“逐本清歡”購物節(jié)，植入消費(fèi)者心智，撬動(dòng)復(fù)購。

逐本公司的成功轉(zhuǎn)型表明，新消費(fèi)品牌在逆境中需歸零、打破、重塑，從組織、品牌、產(chǎn)品等多方面思考新解法，才能實(shí)現(xiàn)再出發(fā)。